在大批中国人到日本“狂买”的今天，一家“土生土长”的营口企业却有95%以上的产品都出口日本、赚足了日本人的钱，让大批日企竞标时看到“营口制造”退避三舍。哪家企业缔造了这样的传奇？

“专注”—— 20年行业、17年制造

2000年，营口东盛实业有限公司成立，伴随着国家第一轮东北老工业基地振兴启航，“东盛”从生产简易塑料袋、便携式易拉袋起步到可吸味儿垃圾袋、硅藻土环保垃圾袋，日用包装产品占全国出口日本的50%。今年，企业正式更名为“辽宁东盛集团”，加快上市步伐，一路创新，步步登高。东盛集团用“20年行业、17年制造”的厚重经验，打造成为全国轻工行业的龙头，“云淡风轻”地成为了中国制造走出国门的“营口样本”。

在市场经济大潮中度过一次次危机并逆势前行，靠的是什么？“20年行业经验、17年制造经验。”辽宁东盛集团董事长文起东介绍说：“1997年，我开始做国际贸易，就是经营日用包装市场，经过3年，成立了‘东盛实业’。20年，一直专注于这个行业，源于它是日用消耗品领域。如今企业17年，一直没有低于20%的速度增长，关键是源于我们执著的坚持。“在2007年，当时工厂的目标是“大干30天，月产1500吨”，当时觉得不是在做梦吧？然而，东盛不仅兑现了当年的“豪言”，更实现了超越。从2007年，年产5000吨、销售额8000万，到去年实现2万吨、销售收入突破8.5亿。10年的快速发展，让东盛集团不折不扣成为中国最大、全球第三的对日出口塑料包装袋企业，成为中国循环经济的领跑者。

“倒逼”——川鲁粤“国际大饭店”

随着供给侧改革步伐加速，东盛把以往专供日本的“啦哄”笑妈妈等产品投放到国内市场，电商平台立即好评如潮，吸引了大批年轻粉丝。文起东说：“供给侧改革必须是‘内生’的。为什么产生过剩？你生产的东西消费者不要，漂洋过海地去购物，所以需要‘供给侧’结构性改革。”而东盛其实也有过“失落”。最开始出口海外的保鲜膜、保鲜袋投放国内市场时，国内消费者根本不认可。大部分消费者尚处于购物的初级阶段就是认识品牌阶段，需要市场的培育期，下一个阶段才是认识品质。

“在创业初期，竞争对手在日本排名第一、第二的时候，我们一直排在几百名。”文起东回忆，塑料包装行业属于资金密集型行业，在大宗商品当中是“大进大出”类型，企业用于购买原材料的钱就要几个亿，加之汇率变化，毛利很少。而且，企业经常有流程中机器停机、后面的工序印坏了、补多了，造成严重浪费的情况。为了解决这些问题，东盛只能倒逼自己去改变升级，倒逼必须去智能化制造。因为如果对工序不实现智能化操控，肯定是赔钱。逐渐地，上实时监控，上信息化系统，企业逐步实现了智能化信息化建设。

慢慢地，“智能制造”逐渐变成了东盛的优势。慢慢地，全日本同行业都知道：“东盛啥都行”。如果说竞争对手两家一个是川菜馆、一个是粤菜馆，而东盛就犹如一家川鲁粤“国际大饭店”。在摸爬滚打中练就了一种“柔性生产能力”，企业体量大，啥都能做，啥活都能接，这种柔性生产能力变成了东盛的核心竞争力。

如今，需求端改变导致了商品端随之变化。全球企业都在想如何实现信息化、小制造？用户到了要求个性化、私人定制的时代，不得不倒逼着配套企业去改变工厂模式。“小制作”就需要不停切换模式，报价就高。别人家5个集装箱放一种商品，东盛一个集装箱放13种商品；别人家30天交货，东盛7到8天交货。而东盛在一路的摸爬滚打、更新升级中早就练就了自动化切换品种、信息化动态分析、大数据分析下一步订单等十八般武艺——这就是核心竞争力。而且，价格比别人高，依然卖得好。为什么？对于寸土寸金的东京来说，东盛相当于提前为用户盖了个大仓库。用户需要什么直接发货，这种隐形的蓄水池，柔性的生产制造能力，帮助客户实现“0”库存。

经过20年的历练，退潮之后，看似云淡风轻从几百名之外浮出水面的“东盛”，背后支撑它的实际上是品牌品质的影响力、基于大数据对汇率的把握能力、对地缘政治的研究能力及分析价值链做出一系列符合市场潮流运作的综合能力。